Patronunuz teoride kulağa harika gelen, ancak lojistik bir kâbus olacağından emin olduğunuz bir strateji üzerinde duruyor. Ya da belki bir ekip toplantısındasınız ve herkes patronunuzun hezimete uğrayacağına inandığı o fikrine kafa sallıyor. Böyle anlarda konuşabilmek incelik ve cesaret ister. Patronunuza endişelerinizi agresif bir tavır takınmadan nasıl dile getirirsiniz? Sorular mı sormalısınız yoksa inandıklarınızı doğrudan savunmalı mısınız? Söylemek istediklerinizi, ilişkinizi zora sokmayacak şekilde nasıl çerçevelersiniz?

UZMANLAR NE DİYOR?

Yönetici koçu ve Managing Up: How to Get What You Need from the People in Charge kitabının yazarı Melody Wilding, patronunuzla anlaşmazlığa düşmenin zor olduğunu çünkü bu ilişkinin doğasında bir “güç dinamiği” olduğunu söylüyor: “Bu kişi maaşınızı, ikramiyenizi, bu kuruluştaki geleceğinizi kontrol ediyor ve bu güçle birlikte belirsizlik de geliyor. Tepkileri konusunda elbette endişe duyuyorsunuz. Misilleme mi yapacak, sizi susturacak mı? Hatta bunu size karşı kullanacak mı?” Harvard Law School’da kıdemli araştırmacı olan Robert Bordone ve Conflict Resilience: Negotiating Disagreement Without Giving Up or Giving In kitabının yazarlarından nörolog Joel Salinas’a göre doğru yaklaşım, verimli bir konuşma ile garip bir açmaz arasındaki farktan oluşabilir.

Salinas, çatışmadan kaçınmak o anda daha kolay bir opsiyon olarak gözükse de bunun bir bedeli olduğunu söylüyor: “Kendinize, ‘sessiz kalmanın sonuçları nelerdir?’ diye sorun. Durumunuzu bu şekilde yeniden çerçevelemek, düşüncelerinizi dile getirmenin daha iyi bir tercih olduğunu gösterebilir ve tereddütlerinizi aşmanıza yardımcı olabilir.” Bordone anahtarın, değişimi etkileme gücünüzün farkında olmak olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Müzakere, nüfuz ve fikir ayrılığının özünde çıktıları şekillendirme kapasitenize olan inancınız yer alır. Bu becerileri de başkalarını, hatta güçlü bir patronu dahi etkileyebileceğinizi idrak ederek geliştirebilirsiniz.” Peki bu bağlamda, işe nereden başlayabilirsiniz?

KENDİ YOLUNUZDAN ÇEKİLİN

İlk adımı, patronunuza karşı çıkmayı zorlaştıran psikolojik ve kültürel dinamikleri anlamak oluşturuyor. Wilding, “Çoğumuz otoriteye saygı duyacak ve boyun eğecek şekilde yetiştirildik” diyor. “Geribildirim, zorlu konuşmalar ve anlaşmazlıklar genellikle yukarıdan aşağıya ilerleyen süreçler olarak görülür, aşağıdan yukarıya değil.” Salinas, nöroloji perspektifinden bakıldığında, otorite figürleriyle etkileşimlerin genellikle güçlü bir duygusal tepkiyi tetiklediğini ekliyor: “Beynimiz bu etkileşimleri potansiyel tehditlerle ilişkilendiriyor ki bunlar da genellikle ebeveynler ya da öğretmenlerle yaşanan geçmiş deneyimlerle bağlantılı oluyor. Zorlu konuşmalarda stratejik bir tutum sergilemeyi zorlaştıran şey de kalp çarpıntısı ve kas gerilmeleri gibi belirtileri olan stres tepkisi.” Bu faktörlerin farkında olmak stresi yönetmenize ve anlaşmazlıklara daha sağlıklı bir biçimde yaklaşmanıza yardımcı olacaktır.

FİKİR AYRILIĞINI BİR AVANTAJ OLARAK BENİMSEYİN

Ardından, fikir ayrılığını bir risk değil, gereklilik olarak yeniden çerçevelendirin. Wilding, yüksek sesle konuşmanın size, patronunuza ve tüm organizasyona fayda sağlayacağını söylüyor. Sonuçta çalışanlar zaman çizelgelerine, önceliklere veya organizasyonun yol haritasına itiraz etmediklerinde, şirketler yanlış hedefler peşinde koşarak kaynaklarını boşa harcarlar. Doğruyu söyleyen bir figür olmak akıllıca bir kariyer hamlesi olabilir. “Liderler ne kadar yükseğe çıkarlarsa, günlük operasyonlardan o kadar koparlar ve daha az insan onlara meydan okur” diyor Wilding. Zor da olsa, konuşarak insanların size güvenmesini sağlarsınız: “Bu sayede patronunuz lafı dolandırmadığınızı görür. Düzgün bir şekilde yapıldığı takdirde bu, size bir avantaj sağlayabilir.” Bordone, sessiz kalmanın zararlı olabileceğini de ekliyor: “Hayal kırıklığına uğrayacaksınız, iyi uyuyamayacaksınız ve performansınız muhtemelen düşecek. Burada söz konusu olan şey gerçek bir dalgalanma etkisi.”

“MUHALEFET GÜCÜNÜZÜ” ÖLÇÜN

Wilding, patronunuzla aynı fikirde olmamanın, “ast zihniyetinden, bakış açınızın değerli ve paylaşmaya değer olduğunun farkına vardığınız bir ortaklık zihniyetine” geçmeyi gerektirdiğini belirtiyor. Amaç, sadece emirleri yerine getiren biri olarak değil, “güvenilir bir danışman” olarak görülmek. Wilding bu doğrultuda, “muhalefet gücünüzü” değerlendirmenizi öneriyor: Görev süreniz, patronunuzla ilişkiniz ve şirketin durumu gibi faktörlere bağlı olan, kararlara itiraz etme yeteneğiniz. Ortamı koklayın: Şirket, kararların hızla alınması ve herkesin aynı fikirde olması gereken bir krizden mi geçiyor? Yoksa istikrarlı ve geribildirime açık bir ortam mı var? “Bu faktörler sizin lehinize değilse konuşamayacağınız anlamına gelmez. Ancak daha kademeli bir yaklaşım sergilemeniz gerekebilir” diyor Wilding.

ZAMANLAMANIN HER ŞEY DEMEK OLDUĞUNU FARK EDİN

Patronunuz size ters gelen bir şey söylediği anda ona karşı çıkmak cazip gelebilir. Ancak Wilding, bir sonraki bire bir görüşmeniz gibi, konunun hâlâ güncel olduğu ancak daha soğukkanlı davranabileceğiniz daha uygun bir ânı beklemenin genellikle daha akıllıca olduğunu söylüyor: “Zamanlama her şeydir.” Bordone, ortamın da göz önünde bulundurulması gerektiğini ekliyor. Patronunuzla cuma öğleden sonra, tam da hafta sonu için şirketten ayrılırken, koridorda potansiyel olarak ihtilaflı bir konuşma yapmaya çalışmak ideal olmaz: “Konuşma kötü gittiğinde doğal olarak, ‘denedim ama işe yaramadı’ diye düşüneceksiniz. Oysa aslında yanlış olan zaman ve mekandı.”

KİMİNLE MUHATAP OLDUĞUNUZU BİLİN

Fikir ayrılığınızı nasıl ifade edeceğinizi yöneticinizin tarzı ve öncelikleri belirler. Wilding, bazı patronların açık sözlülüğü takdir ettiğini belirtiyor. (Örneğin, “Bu konuda hemfikir değilim” veya “aynı fikirde değilim.”) Diğerleri ise bunu kişisel olarak algılıyor. (Wilding, “Ekip üyelerimden biri bana bunu söylese muhtemelen ağlardım” diyor.) Sonuç olarak, kiminle muhatap olduğunuzu bilirseniz, endişelerinizi yankı uyandıracak şekilde sunabilirsiniz. Moral ve fikir birliğine önem veren bir yönetici farklı, verimlilik ve sonuçlara odaklanan bir yönetici farklı tepki verir. “‘Bu planın insanların tükenmiş hissetmelerine yol açacağından endişeleniyorum’ demekle, ‘bu planın kaynak israfına yol açacağından endişeleniyorum’ demek arasında, doğuracakları tepkiler açısından farklar var” diyor Wilding. Bordone ise, başkaları ona karşı çıktıklarında patronunuzun nasıl tepki verdiğini izlemenizi öneriyor. Kim başarılı bir şekilde konuşuyor ve nasıl? “Bu kalıpları fark etmek başarıyı garanti etmez ama size daha etkili bir yol gösterir.”

SORULAR SORUN

Bordone, merak göstermenizi salık veriyor. Doğrudan meşrulaştırma çabasına girişmek karşınızdakine savunmacı bir tutum gibi gözükebilir ve ringin karşı köşelerinde birbirini tartan boksörlere dönüşmenize yol açabilir. “Amaç sırf muhalefet etmiş olmak için karşı çıkmak ya da sadece, ‘yanılıyorsun’ demek değil, yararlı ve üretken olmak” diyor Bordone. Wilding de “Bu kararı etkileyen faktörleri anlamama yardımcı olur musunuz?” ya da “Bu konuda kiminle konuştunuz?” gibi açık uçlu sorular sormanızı öneriyor. Bu sorular karşınızdakinin düşünceleri hakkında fikir verir ve işbirliğine işaret eder. Wilding ayrıca, “mikro evet” olarak bilinen psikolojik bir prensip olan, bakış açınızı sunmadan önce küçük bir anlaşma yapılmasını öneriyor: “Farklı bir bakış açısı sunabilir miyim?” veya “Gördüklerimi paylaşabilir miyim?” diye sormak, düşmanlık hissinin azalmasına ve karşınızdakinin yeni fikirlere daha açık olmasını sağlayabilir.

DEĞERLERE HİTAP EDİN

Wilding, birçoklarını etkileyecek bir karara katılmadığınız takdirde itirazınızı, rolünüz ve sorumluluklarınız etrafında çerçevelemenizi öneriyor. Şunu deneyin: “Bu projenin başarılı olmasını ve en iyi kararı alabilmeniz için gerekli tüm bilgilere sahip olduğunuzdan emin olmak istiyorum.” Bu, ekibin çıkarları doğrultusunda hareket ettiğinizi ve daha büyük hedefe hizmet etmek adına kendi bakış açınızı sunduğunuzu gösterir. Örneğin: “Bir ürün yöneticisi olarak yol haritamızı yönetmeyi ve doğru özelliklere öncelik verdiğimizden emin olmayı kendi işim olarak görüyorum. Bu doğrultudaki düşüncelerim şunlar.” Bordone, hassas olduğunuzu kabullenmenin yardımcı olabileceğini düşünüyor ve şöyle bir yaklaşım öneriyor: “Bir taraftan, bu karara çok kafa yorduğunuzu biliyorum, ancak önemli bir şeyi gözden kaçırmış olabileceğimiz için endişelerimi dile getirmenin doğru olduğunu da hissediyorum. Bu yüzden kendi bakış açımı paylaşmama izin verin.”

GELECEĞE ODAKLANIN

Patronunuzun çoktan yapmış olduğu bir şeye katılmadığınızda (örneğin, bir müşteriyle görüşmesi sırasında sergilediği tavrın yanlış olduğunu düşündüğünüzde) geçmişi yeniden gündeme getirmeyin. Wilding, bunun yerine geleceğe odaklanmanızı öneriyor. Örneğin, “Son toplantı hakkında konuşmak ve ileriye dönük olarak nasıl gelişebileceğimizi tartışmak istiyorum” demenizi tavsiye ediyor. Bu, önceki yaşananları bir “geleceğe sıçrama tahtası” olarak kullanarak, konuşmayı çözümlere yönlendirir. Örneğin, “Bir dahaki sefere kimin ne zaman konuşacağını netleştirmek iyi olabilir. Böylelikle ikimiz de müşteriye sağladığımız değeri gösterebiliriz” diyebilirsiniz. Bordone asla, “Bu yanlış bir hamleydi” demeyin diyor: “Bu, patronunuzu hatalı kararlar alan bir kişi olarak konumlandırır ki kimse kendini böyle kötü bir durumda bulmak istemez.”

SAVUNMAYA HAZIR OLUN

En iyi çabalarınıza rağmen patronunuz kötü tepki verebilir. Bu durumda biraz ara verin. Salinas, “Baskı altında hissettiğinizde kısa bir duraklama bile fark yaratabilir” diyor. Sinirlerinizi yatıştırmak için bir nefes tekniğiyle kendinizi topraklayın. Wilding, direnişe de hazır olunması gerektiğini ifade ediyor. Patronunuz, “Beni baltalamaya çalışıyorsun” diye karşılık verirse ya da “Senin bir takım oyuncusu olduğunu sanıyordum” diyerek sizi suçlarsa, karşı atağa kalkmanızı öneriyor: “Ben bir takım oyuncusuyum ve bu konuyu da bu yüzden gündeme getiriyorum. Mümkün olduğunca üretken olmamızı istiyorum.” Patronunuz, “Arkamda olduğunu sanıyordum” dediği takdirde, ona güven aşılayın: “Arkanızdayım ve bu yüzden en doğru kararı verebilmeniz için bu bilgiye sahip olmanızı istiyorum.” Geribildiriminizin zayıflatmak değil, desteklemek için olduğunu açıkça belirtin.

UZLAŞMA ARAYIN

Bir başka yaklaşımı da ya hep ya hiç olmayan bir çözüm önermek teşkil eder. Wilding, “Belki önerdiğim yönde tam olarak ilerlemeyebiliriz, ancak bir pilot projeye ne dersiniz?” diye sorabileceğinizi belirtiyor. Bu, esnek olduğunuzu ve iş birliği yapmaya istekli olduğunuzu gösterirken, aynı zamanda henüz geri adım atmaya hazır olmadığınıza da işaret eder: “Tamamen geri çekilir ve konuyu bir daha hiç açmazsanız, yöneticiniz geribildiriminizin kolayca göz ardı edilebileceği izlenimine kapılabilir ve ‘Bir dahaki sefere onu dinlemek zorunda değilim’ diye düşünebilir”. Bordone, (alternatiflere açık olmakla birlikte) pozisyonunuzu savunmanızı, ancak sırf ayak diremiş olmak için ayak dirememenizi öneriyor: “Hiçbir ilerleme kaydetmeden, tekrar tekrar aynı şeyleri konuşmak istemezsiniz. Şayet bir değişiklik yoksa, kendinize şunu sormalısınız: Bununla yaşayabilir miyim?” 

NE ZAMAN GERİ ADIM ATACAĞINIZI BİLİN

Wilding, “Patronunuzun kararından dönmeye istekli olmadığını net bir biçimde gösterdiği durumlarda geri adım atmalısınız” diyor. “Hâlâ bir hiyerarşinin içinde olduğunuzun farkına varın. Yöneticiniz karar verme yetkisine sahip. Sizin etkiniz ise önemli ama sınırlı.” Her küçük şey için savaş veremezsiniz: Basit bir şekilde ifade etmek gerekirse, hemfikir olmadığınız zamanlar mutlaka olacak. Bordone’un da belirttiği üzere, “Bir şey etik dışı veya yasadışı değilse, elinizden gelenin en iyisini yapar ve bir başka gün daha iyi bir sonuç elde edeceğinizi ümit edersiniz.”

YAŞANANLAR ÜZERİNE DÜŞÜNÜN VE BÖBÜRLENMEYİN

Bordone, patronunuzu ikna edemediğiniz takdirde düşünmek için zaman ayırmanızı öneriyor. Sakinleştikten sonra kendinize sorun: “İşe yaradığını düşündüğüm ne yaptım ve neyi farklı yapabilirdim?” Wilding ise şöyle diyor: “Şunu unutmayın ki, insanların gelecekte size kulak vermeleri için bazen kötü kararların alınıp uygulanmasına izin vermeniz gerekir. Yöneticilerin, çalışanlara geri dönüp, ‘Seni dinlemeliydim’ dediklerine birçok kez tanık oldum.” Sonunda haklı olduğunuz ortaya çıkarsa, bunu kimsenin yüzüne vurmayın: “İnsanların sonuçlarla yüzleşmelerine izin vermeliyiz ki, bu farkındalığa kendi başlarına ulaşabilsinler.”

UNUTULMAMASI GEREKEN İLKELER

Yapın

Yöneticinizin, başkalarının itirazlarına nasıl tepki verdiğini gözlemleyin ve fikir ayrılığınızı ifade etme biçiminizi onun tarz ve önceliklerine göre uyarlayın.

Merak sergileyin ve iş birliğini teşvik etmek adında, “Bu kararı hangi faktörlerin etkilediğini anlamama yardımcı olur musunuz?” gibi açık uçlu sorular sorun.

Hangi konularda savaş vermek istediğinize karar verin ve özellikle de çok büyük önem addetmeyen durumlarda ne zaman geri çekilmeniz gerektiğini bilin.

Yapmayın

Patronunuz savunmaya geçerse fevri tepkiler vermeyin; sakinleşmek için duraklayın ve geribildiriminizi baltalayıcı değil destekleyici bir biçimde çerçeveleyin.

Sırf ayak diremiş olmak için ayak diremeyin; kararlı bir duruş sergileyin ancak alternatiflere açık ve orta yolu bulmaya istekli olun.

Haklıysanız ve patronunuz sizi dinlemediyse bunu onun yüzüne vurmayın; bırakın hatalarından kendisi ders çıkarsın.

Referans: REBECCA KNIGHT